在2016億邦未來零售大會上，韓都衣舍電商集團董事長兼CEO趙迎光發(fā)表了題為《線上見頂，線下碰壁，互聯(lián)網(wǎng)品牌無法打破體量魔咒么？》的演講。他指出，2016年線上流量紅利已經(jīng)見底，千人千面的不斷變化導致了相當多的商家流量碎片化的成本特別高。

在談到線上品牌如何突破問題時，趙迎光提出了三個方向：第一，把你的主品牌使勁最大，打破行業(yè)的天花板；第二，線上與線下相結(jié)合，開實體店；第三，做生態(tài)運營商。

據(jù)悉，2016億邦未來零售大會由億邦動力網(wǎng)主辦，思路網(wǎng)協(xié)辦，于12月19日-21日在廣州白云萬達希爾頓酒店舉行。國內(nèi)外電商領域知名企業(yè)高管、專家學者、媒體代表共計2000余人出席。

本屆大會以“新物種、新規(guī)則、新電商”為主題，包括兩天的主論壇、五場分論壇、電商經(jīng)理人之夜以及馬蹄社和億邦瘋?cè)藭认盗谢顒印Ｖ档藐P注的是，在本屆大會上，電商產(chǎn)業(yè)所熟知的如阿里巴巴、京東、唯品會、當當、亞馬遜等面孔都沒有出現(xiàn)，取而代之的全部是新生代的零售平臺和品牌商陣營，反映了電商領域正尋求破局、尋找新增長的行業(yè)心態(tài)。

以下是演講實錄：

趙迎光：今天站在這里和大家分享還是有一些些小小的感慨，因為是新物種，今年什么都是新的，新零售、新金融、新制造、新技術等各種各樣的“新”。韓都也是新物種之一，雖然我們是當初最早的一批淘品牌，這些年在不斷的進化，新物種是什么？我們在今年年初行業(yè)年第一個提出“二級生態(tài)”的概念，經(jīng)過一年的發(fā)展，我們作為二級生態(tài)的運營商基本上這條路走通了，今天以二級生態(tài)運營商的身份來給大家分享。

實際上做淘寶、天貓、電商這么多年都過的不太容易，整個是不斷進化的過程，每年都有新的規(guī)則出來，每年都有新人出來，每年總有老的人被淘汰，一年比一年不容易。實際上作為一個互聯(lián)網(wǎng)品牌，淘寶2003年就有了，2008年有了天貓，每年出現(xiàn)大量的基于互聯(lián)網(wǎng)的品牌，其實能夠走得下來的并且發(fā)展好的不是特別多，還是有一些比較遺憾的地方。

到了2016年大家覺得特別難，從各個角度都進行過分析，包括流量見頂是兩方面：一是用戶從增量市場變成存量市場；二是我們能夠上線的品牌都上線了，今年是阿里、天貓停止招商，意味著什么，就是阿里認為能上來的都上來了，沒有必要把入駐的接口敞開。

“雙十一”的數(shù)據(jù)方面，搜索點擊人數(shù)、每年的流量都在增長，但是實際上搜索點擊的關鍵指標是沒有太大的增長，整個商家數(shù)量總量上沒有太大增長，甚至有所減少，而且整個內(nèi)部質(zhì)量發(fā)生了非常大的變化，大量淘寶中小品牌被淘汰掉，傳統(tǒng)品牌，包括國際品牌不斷的入駐。

從PC電商時代千人千面技術一直在不斷進化，各個平臺在很大的層面上進行布局。千人千面在2015年、2016年獲得了突破性的變化，和智能終端關系很大，因為千人千面不斷的變化導致了相當多的商家流量碎片化的成本特別高。

我們作為淘品牌來講，對未來要進行一些判斷，我們大概從四個方面進行了判斷：

第一，因為千人千面是一個必然趨勢，我們認為在同一品類下單一品牌的天花板其實沒有那么高，只有極少數(shù)特殊情況下可以突破，大多數(shù)情況下單一品牌天花板低于線下同類品牌。

第二，品牌的時代已經(jīng)結(jié)束了，從原來跑馬圈地粗放式運營轉(zhuǎn)為精細化運營。

第三，互聯(lián)網(wǎng)品牌的絕對數(shù)量其實還是要增加的，特別是一些非標品，從趨勢上來講呈逐漸增加的趨勢，而不是一個逐漸減少的趨勢，競爭越來越激烈。

第四，在這個時候會產(chǎn)生非常嚴重的矛盾，品牌因為天花板相對來講要低，規(guī)模相對小，但是因為競爭激烈導致了對產(chǎn)品和品牌運營的要求越來越高，這兩個之間矛盾會越來越大，這是將來必然的趨勢。

我們最早的時候，大部分電商是“麻雀雖小、五臟俱全”的運營模式壓力越來越大，因為扛不住那個成本，因為你要不斷提升質(zhì)量。

怎么突破？我們原來做線下，線下零售和PC時代的零售，以及移動時代的零售有哪些不同？我們從三個層面來講：一是渠道；二是產(chǎn)品；三是內(nèi)容，內(nèi)容是關于品牌和消費者溝通的趨勢。

傳統(tǒng)線下渠道重要性比較大，所以大家強調(diào)“位置”，內(nèi)容和產(chǎn)品相對來講不是那么重要，排在第一位的是渠道的重要性。到了PC電商的時候，渠道的重要性不是那么重要了，因為可選的渠道其實非常有限，但是產(chǎn)品和內(nèi)容的重要性成為品牌商和零售商進入非常重要的一個點。到了移動電商的時代，渠道依然不是特別多，產(chǎn)品要強，內(nèi)容人格化傾向越來越明顯。人格化不代表一定是具體的人，但是叫做“人格化的傾向”，什么是“人格化傾向”，就是我們原來介紹產(chǎn)品的時候，可能賣水的只介紹水，不會介紹別的東西，但是到了移動時代的時候，一個賣水的不僅介紹水，可能介紹其他東西，多層次、多角度進行消費者溝通，其實對企業(yè)運營要求難度增加了。

我們在思考如果是一個線上的品牌，2012年我們和茵曼討論如何做到至少100億，基于前面的變化，100億的路徑是什么？我們韓都提出了自己的想法：

第一，從0到1，如果你作為互聯(lián)網(wǎng)品牌從0到1是第一步，你做一個品牌找好你的品牌定位，把你的產(chǎn)品做好，開始測試，你這個品牌在這個品類的天花板，看看你能夠做到多么大，這是第一步的基礎工作。

第二，1到10，基本上上你看到了你這個類目天花板以后，下一步怎么發(fā)展，兩個路徑：一是擴品類，同一個品類之下的擴品類；二是同一個品類之下做多品牌。不是不管其中哪一種，我們這個時候要有一個什么思維？我們追求的是什么？是后端做多品類、多品牌體系的打通，通過擴品牌、擴品類讓你的底層不是很大的品牌共享的這套服務系統(tǒng)，包括客服、倉儲、IT、運營、PR傳播，系統(tǒng)能夠共享以后就到了第二步。

第三，10到100，我們正在做第三步，我們開放基于互聯(lián)網(wǎng)思維下的預約能力，由品牌商轉(zhuǎn)型或者升級為生態(tài)運營商，“生態(tài)”這個詞有點爛，但是本身是有意義的，我覺得差不多過百億沒有太多問題。

第四，從100到1000，基于主品類的生態(tài)運營商進化成多品類的生態(tài)運營商，我們韓都在這方面也有布局。

我們在突破的時候，無非是一個線上品牌突破的方向有三個方向：

第一，把你的主品牌使勁最大，打破行業(yè)的天花板，這個需要非常強的能力。

第二，所謂的線上、線下結(jié)合，開實體店。

第三，做生態(tài)運營商，這是我們選擇的，前兩種方式我們沒有做，不代表我們不認為他們能夠成功，只不過我們認為有難度，所以我們選擇第三種方式。

韓都自己正在運營品牌的數(shù)量接近90個，自己做的品牌有18個，合資的、入股的接近10個，代運營或者服務的品牌50多個，明年至少過150個。

所以，我們提出來什么叫做“二級生態(tài)”，就是基于互聯(lián)網(wǎng)下一代零售的概念叫做“品牌商+二級生態(tài)+以及生態(tài)”。

什么是一級生態(tài)？指天貓、京東、唯品會包括很多分享的平臺，我們稱之為一級生態(tài)，核心工作是精準匹配，把大量消費者流量拉進來，通過千人千面為代表的各種技術匹配到相應的消費者，而不是讓你看到對你無效的商品，主要的工作以精準匹配為核心的基礎設施的建設。

什么是二級生態(tài)？我們負責轉(zhuǎn)化，一級平臺把流量匹配給你以后，二級生態(tài)通過對各種各樣的服務商，包括網(wǎng)紅、PR等等高質(zhì)量的運營提高我們生態(tài)里每一個品牌的轉(zhuǎn)化率。

基于這個方向，韓都這些年一些往這個方向走，今年我們做了二級生態(tài)，不代表我們今年才想到，我們自己在努力往這個方向在走，2008年到2011年做了一個品牌，2011年我們做了三個億，面臨下一步突破方向的問題，我們是單品牌多品類，還是同一品類多品牌，所以2012年選擇開始做新品牌，做了2個，2013年做了3個，2014年做了10個，2014年已經(jīng)探索出這條路是有價值的，所以2014年一下子做了10個品牌，有7個發(fā)展非常健康，有3個因為各種原因暫停運營了，成功率還是比較高。2015年開始嘗試進行開放。

從2012年-2015年，我們干了什么事情？我們通過運營一個品牌到運營十幾個品牌，不斷打造二級平臺服務能力，不僅服務10億體量的品牌，而且這個系統(tǒng)可以服務一年銷售幾百萬的品牌，這個彈性非常大。對于后端整個服務系統(tǒng)的壓力的調(diào)整，這是從2012年-2015年不斷進化的過程，通過我們自己做的二級平臺和以及平臺對接，我們很多品牌成長的非常好，這些品牌自己活的話基本上沒有成功的可能性。

我們打造的是什么？很多淘品牌客服外包了、倉儲外包了，那是在一定階段，但是我們所有的系統(tǒng)都在不斷擴張、不斷提高運營水平，這些年來韓都把這九大支撐功能逐步完善，其實每一個環(huán)節(jié)上都可以做到全國行業(yè)數(shù)一數(shù)二的運營水平，比專業(yè)公司一點都不差，我們認為這是我們的核心能力。

“二級生態(tài)”提出來以后，如果一個品牌你可以做得很大，也可以做得不太大，甚至可以有五六個品牌，但是圖形就是這個圖形。左邊有各種各樣的品牌，右邊是各種平臺，你在中間，內(nèi)部有自己的資源，我們自己有資源，同時和外部的服務商是合作的。

所謂的生態(tài)概念是通過圖來體現(xiàn)的，韓都衣舍是自有品牌運營的系統(tǒng)，這個系統(tǒng)自己獨立成長，每年增加一兩個品牌的頻率，不斷增加品牌，員工作為創(chuàng)業(yè)平臺，韓都自有水平在不斷增加，韓都動力是我們輸出服務的平臺，每年都在增加，和代運營差不多，其實和代運營公司最大的區(qū)別是，很多的代運營公司是“保姆”，但是韓都動力是“教練”，這是有區(qū)別的。很多品牌不缺運營，是缺品牌建設。

我們還做了一個孵化器，內(nèi)部運營可以在孵化器里創(chuàng)業(yè)，代運營品牌轉(zhuǎn)成孵化器品牌，我們?nèi)ネ顿Y都可以。

以上是三位一體的運營，這個系統(tǒng)最大的價值是什么？底層的服務設施的共享，剛才講到的九大系統(tǒng)內(nèi)部、外部的系統(tǒng)，因為能夠共享，所以整個系統(tǒng)內(nèi)所有的運營效率低成本、高成果進行輸出。

我們現(xiàn)在混成了“新物種”在不斷的進化，我們已經(jīng)在新三板掛牌了，數(shù)據(jù)大家明年會看到，挺不錯的，我們這種模式某種意義來講是走得通的。

如果大家有想進化的話，不斷和行業(yè)的人進行交流，大家可以加我的微信，有時間我們可以隨時探討，一起進化，一起成為“新物種”，謝謝大家。